Llevar a un equipo de ventas de una forma de trabajo a otra es todo un reto, ya que, adicional al trabajo en sí, está el detalle del manejo de su información. Son muy celosos de su información y más si las comisiones son buenas. Igual, si el responsable de ventas no tiene la visión de que está sucediendo con su equipo de ventas. El seguimiento es muy complicado sin información a la mano y puras cosas de dichos. El implementar una estrategia del CRM por lo general es cuesta arriba, trabajando, convenciendo, capacitando. Uno encuentra mil obstáculos para no hacerlo, aún y con las mejores intenciones y deseos de todos de que si harán todo lo que se quiere hacer. Al final del día habrá un vencedor, la estrategia o el equipo de ventas. Una importante diferencia es quien está soportando la estrategia del CRM. Aún y cuando se siga el plan, se capacite, se eliminen todos los obstáculos, si no hay un soporte de peso simplemente no funcionará. Las escusas seguirán y seguirán. Estamos sacando a la gente de la zona de confort, de su zona de poder. El que una persona de peso en la organización soporte la estrategia del CRM es muy importante en el éxito de este tipo de iniciativas. Y como soporte nos referimos con hechos. El primero que consulta, el primero que analiza y toma decisiones en base a la información generada por el CRM es la dirección o la gerencia.

En la implementación de un proyecto de mejora por lo general se dan dos visiones: la de la parte Directiva y de la parte Operativa; mientras que unos quieren más ventas o posicionarse, la otra quiere un mejor desempeño, ambiente, colaboración y certidumbre sobre lo que se esta trabajando.  Es común ver que la Dirección corte iniciativas de mejora de la noche a la mañana por quedar bien con un cliente, llegar primero al mercado, todo con la justificación de que es “importante”, sin ver que está afectando el trabajo de la parte operativa y sobre todo la credibilidad del programa de mejora. Si queremos que un programa de mejora funcione y permanezca, es importante, además de ligarlo con los objetivos de la empresa, la comunicación entre las partes. Es importante que una conozca sobre como el programa de mejora esta impactando el ambiente, el desempeño y el trabajo, y la otra sobre como se están cumpliendo los objetivos de negocio, la percepción de los clientes y el mercado. Al implementar la parte operativa se debe preguntar como esa mejora afecta al cliente, al producto, si aporta algo o no, al igual Dirección si hace un cambio como afecta el desempeño, el trabajo, a motivación y el programa de mejora. Las cosas no cambian de la noche a la mañana, hay que dar tiempo, mantenerse enfocado y comunicado, tener la visibilidad adecuada para tomar las mejores decisiones, apoyar las mejoras y estar haciendo ajustes para mantener el rumbo. Muy diferente es la percepción de la parte operativa cuando la Dirección trabaja con la urgencia del cliente para permitir que los procesos se sigan, así como también la percepción de Dirección cuando el proyecto y su equipo tiene en mente y apoya a los objetivos de la empresa. Cuando la comunicación no es efectiva las probabilidades de que el programa de mejora sobreviva son muy pocas, con las consecuencias de la baja en la motivación del personal de regresar a lo mismo. Una empresa que mantiene su programa de mejora activo es una empresa que se mantiene viva, en movimiento, trabajando, generando, y por consiguiente buscando mejores productos, mejor calidad, que a su vez genera más clientes y mercado con mayor facilidad. Recuerde que es más sencillo guiar que empujar.